El inventario lento no siempre se acumula por falta de clientes. A veces crece porque la empresa sigue comprando productos que ya tiene en exceso. Las órdenes salen por costumbre, por un descuento del proveedor o porque nadie ha cambiado los parámetros de reposición.
Mientras tanto, el negocio utiliza su línea bancaria para pagar planilla y compromisos corrientes. La bodega parece un respaldo patrimonial, pero contiene mercancía que todavía debe venderse y cobrarse.
Para un empresario o una familia accionista, el problema no se resuelve únicamente organizando una liquidación. Si las compras continúan bajo la misma regla, el efectivo liberado puede regresar a los mismos productos estancados.
El primer ajuste está en la siguiente orden de compra
Antes de aprobar nuevas compras, identifique qué referencias necesitan reposición y cuáles requieren una pausa. No es lo mismo abastecer un producto con demanda comprobada que ampliar existencias de otro que lleva meses saliendo lentamente.
Una compra puede tener buen margen sobre el papel y ser innecesaria. También puede ofrecer un menor costo unitario y comprometer más dinero del que la empresa puede mantener inmovilizado.
Esto complementa el análisis de por qué una empresa vende, pero no tiene liquidez. Aquí la pregunta es específica: ¿qué información debe impedir que vuelva a comprarse una referencia que ya sobra?
Trabaje por referencia, no solo por categoría
Una categoría puede vender bien mientras ciertos modelos, colores o tamaños permanecen inmóviles. El promedio oculta el problema si los productos exitosos compensan estadísticamente a los demás.
Prepare un listado por referencia con unidades disponibles, costo, ventas recientes, antigüedad de las existencias, pedidos pendientes y compromisos con clientes. Confirme cantidades mediante conteos selectivos antes de tomar decisiones importantes.
Distinga mercancía libre de unidades reservadas, dañadas o sujetas a devolución. Tampoco olvide las órdenes ya emitidas: una pausa de compras pierde efecto si viene otro embarque que nadie incorporó al análisis.
Mida cuánto tiempo de venta ya tiene comprado
Una medida sencilla es la cobertura: unidades disponibles divididas entre las ventas mensuales representativas.
Si dispone de 500 unidades y vende 20 al mes, tiene una cobertura aproximada de 25 meses. Esa relación no demuestra que todo se venderá durante ese plazo. Solo muestra cuánto inventario existe frente al ritmo utilizado.
Use un período coherente con el negocio y ajuste por estacionalidad. Un promedio puede engañar cuando una promoción extraordinaria elevó las ventas o cuando hubo faltantes que impidieron atender demanda.
Ejemplo: un descuento que añade diez meses de existencias
Considere una distribuidora hipotética:
| Dato | Situación |
|---|---|
| Existencias libres | 500 unidades |
| Venta mensual representativa | 20 unidades |
| Costo unitario actual | $60 |
| Capital registrado en esas existencias | $30,000 |
| Nuevo lote ofrecido | 200 unidades |
El proveedor propone un descuento de 5% sobre las nuevas unidades: el costo baja de $60 a $57. La compra al contado requiere $11,400 y ofrece un ahorro de $600 frente al precio sin descuento.
Sin embargo, aumenta la cobertura de 25 a 35 meses, suponiendo recepción inmediata y sin ventas intermedias. El ahorro no justifica por sí solo comprometer $11,400 adicionales.
Son cifras ilustrativas. No incluyen fletes, impuestos, financiación ni cambios de demanda. La decisión exige comparar esos factores y confirmar si realmente hace falta comprar.
No confunda inventario lento con mercancía inútil
Una referencia de baja salida puede ser necesaria para atender clientes importantes, completar un surtido o cubrir un plazo de importación largo. Por eso, suspender todas las compras sería una respuesta demasiado amplia.
Separe los casos:
- Reposición normal: demanda respaldada y existencias insuficientes para el período necesario.
- Compra excepcional: necesidad estratégica documentada, con monto y responsable.
- Reposición suspendida: exceso sin una justificación comercial verificable.
- Revisión de salida: mercancía deteriorada, descontinuada o con demanda insuficiente.
La antigüedad es una señal, no una sentencia. Un repuesto especializado no se evalúa igual que un artículo de temporada. Defina criterios propios y documente las excepciones.
Separe valor contable, precio esperado y efectivo recuperable
Tener mercancía registrada por $30,000 no significa disponer de $30,000 para pagar obligaciones mañana. El efectivo dependerá del precio aceptado, los gastos de venta y el momento del cobro.
La Fundación IFRS explica que la NIC 2 mide los inventarios al menor entre costo y valor neto realizable. Este último considera el precio de venta estimado menos los costos de terminación y venta pertinentes.
Ese criterio contable no equivale a una instrucción de liquidar. La aplicación del marco correspondiente debe revisarse con el contador. Tampoco debe confundirse un ajuste contable con una salida de caja nueva.
Una liquidación necesita números y límites
Antes de ofrecer descuentos, estime cuánto cobraría después de comisiones, entregas, acondicionamiento y devoluciones previsibles. Si vende a crédito, incluya cuándo espera recibir el dinero.
Revise también si la promoción desplazará ventas normales de productos que sí rotan. Recuperar efectivo de una referencia puede deteriorar el margen del resto si el descuento se extiende sin control.
Cualquier campaña debe tener productos definidos, responsable, plazo y revisión de resultados. No presente el ingreso bruto como dinero completamente disponible.
Cambie la regla que produjo el exceso
El punto de reposición debe relacionar la demanda esperada durante el plazo de abastecimiento con una reserva justificada. No debe depender únicamente de repetir el pedido anterior.
Por ejemplo, con ventas estables de 20 unidades mensuales, dos meses de abastecimiento y una reserva de 20 unidades, un punto ilustrativo sería 60 unidades. Ese dato no define el tamaño de la siguiente compra ni sustituye el análisis de pedidos y reservas.
Revise además mínimos del proveedor, variabilidad de demanda, confiabilidad de entrega y presupuesto. No existe un número universal de meses adecuado para todos los productos.
Establezca quién puede cambiar parámetros y qué evidencia necesita. Evalúe al área de compras por disponibilidad útil y capital comprometido, no solo por descuentos obtenidos.
Convierta la revisión en una decisión financiera y gerencial
El seguimiento debe mostrar si baja el capital en referencias excesivas, si se mantienen disponibles los productos necesarios y si el efectivo recuperado evita nuevas necesidades de financiación. Observe también ventas perdidas por faltantes: reducir inventario a cualquier costo tampoco es el objetivo.
El diagnóstico financiero y gerencial del servicio de asesoría para empresas de Finanzas y Riqueza revisa ingresos, costos, márgenes, caja y estructura de decisiones. Ese enfoque permite relacionar el inventario con las compras y los compromisos del negocio, en lugar de tratarlo como un problema aislado de bodega.
Si su empresa continúa comprando mientras acumula mercancía de baja salida, puede agendar una reunión para revisar las cifras y definir qué debe cambiar antes de la próxima orden.