Una política de crédito a clientes define cuánto dinero puede mantener su empresa en cuentas por cobrar, durante cuánto tiempo y bajo qué condiciones. Sin esa regla, cada nueva venta a plazo puede exigir efectivo para inventario, planilla y proveedores antes de que llegue el cobro.
La decisión no consiste en negar crédito a todos. Consiste en financiar a los clientes que justifican ese uso de capital, con límites que la operación puede sostener. La Small Business Administration recomienda evaluar a los clientes antes de extenderles condiciones de pago; el principio de control es útil, aunque las condiciones concretas deben adaptarse a Panamá y a cada sector.
El precio de una venta no muestra cuánto capital exige
Si vende $100,000 al mes y concede 60 días de crédito, una aproximación inicial es que tendrá alrededor de $200,000 inmovilizados en cuentas por cobrar, antes de considerar atrasos, crecimiento o concentración. Mientras tanto, parte del costo de esas ventas vence mucho antes. La diferencia se financia con caja propia, proveedores o deuda.
El cálculo preciso utiliza el calendario de facturas y cobros esperados. Separe ventas cobradas al contado, crédito vigente y saldos vencidos. Un promedio puede ocultar que varios clientes importantes pagarán después de la fecha de una obligación bancaria.
Establezca el límite global antes del límite individual
Primero proyecte, semana a semana, los cobros y pagos de los próximos tres meses. Incluya planilla, impuestos aplicables, compras, servicio de deuda y un margen para desviaciones. Determine el saldo mínimo de caja que necesita la operación y cuánto podría tolerar en atrasos sin incumplir.
Solo entonces fije un techo global de cartera. No use la línea bancaria disponible como si fuera margen comercial gratuito: tiene costo, vencimiento y posibles restricciones. Si la cartera ya ocupa todo ese techo, un cliente nuevo a 90 días requiere liberar capital en otro lugar o cambiar sus condiciones.
Calcule la exposición por cliente
Para cada comprador, consolide facturas abiertas, pedidos aprobados aún no facturados y ventas previstas durante el plazo de pago. Revise historial de cumplimiento, concentración, estabilidad del negocio y capacidad documentada de pago. Una orden nueva puede superar el límite incluso si el saldo vencido todavía parece pequeño.
Evite que ventas autorice excepciones por sí sola. Un cliente estratégico puede merecer una condición especial, pero la excepción debe indicar monto, plazo, justificación, responsable y fecha de revisión.
Distinga rentabilidad de financiamiento
El margen aparente de un contrato debe descontar descuentos, devoluciones, logística, comisión comercial, costo de cobranza, probabilidad de pérdida y costo financiero de esperar el pago. Un pedido grande y de bajo margen a plazo largo puede consumir más capital del que remunera.
Por ejemplo, en un caso hipotético, una venta de $100,000 deja $18,000 después de costos directos y comerciales. Si obliga a mantener $70,000 financiados durante tres meses a un costo anual supuesto de 12%, el costo financiero aproximado sería $2,100. Esa cifra no incluye mora ni pérdidas. El contrato podría seguir siendo atractivo, pero debe evaluarse con su costo completo.
Haga que la política opere cada semana
Defina plazos estándar, requisitos para abrir cupo, límite inicial, mecanismo de revisión, procedimiento de cobranza y medidas ante atrasos. Un reporte semanal debería mostrar saldos al día y vencidos por tramo, promesas de pago, utilización del cupo y exposición de los mayores clientes.
El vendedor necesita saber cuándo una nueva orden queda detenida y a quién solicitar una excepción. Finanzas debe saber si la promesa de pago es realista antes de incluirla como ingreso seguro en la proyección de caja. La gerencia debe revisar tanto crecimiento de ventas como efectivo cobrado.
Cuándo conviene revisar la estructura
La revisión es prioritaria cuando la facturación aumenta pero la caja no mejora, los días de cobro crecen, pocos clientes concentran la cartera o se usan sobregiros para cubrir obligaciones ordinarias. También cuando los vendedores negocian plazos sin medir el costo del capital.
La falta de liquidez pese a vender puede tener varias causas; la cartera es una de ellas. Nuestro servicio de asesoría financiera y gerencial empresarial permite revisar márgenes, caja, deuda y decisiones comerciales como un conjunto. Si necesita definir cuánto crédito puede ofrecer sin comprometer la operación, agende una reunión para examinar sus cifras.
